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Prévention des risques psychosociaux - RPS

Il s'agit plus de « savoir lire le fonctionnement de l'entreprise, de l’établissement ou de la collectivité et d'en tirer des conclusions en termes de conditions de travail que d'appliquer des "recettes" dont on a déjà testé les limites.» Alain Wisner

DE QUOI PARLE T-ON ?

Aujourd’hui, tous les résultats de recherche convergent et mettent en évidence une aggravation des problèmes de santé mentale au travail. La cause majeure de ce phénomène ne fait plus aucun doute : il s’agit des nombreux changements intervenus dans le monde du travail dans les années quatre-vingt à quatre-vingt-dix et qui se sont traduits par de nouvelles formes d’organisation du travail.

On réduit souvent les risques psychosociaux (RPS) à la seule notion de « stress », qui n’est en fait qu’une des manifestations de ce risque. Les RPS sont définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. Il est important de préciser les notions suivantes :

Trouble

Il se caractérise par l’apparition chez une ou plusieurs personnes de signes plus ou moins perceptibles, pouvant s’aggraver jusqu’ à devenir pathologiques.

Ces manifestations sont variées : stress, angoisse, dépression, comportements violents, Burn out –Mal être au travail– Pression - Fatigue- Usure professionnelle - Souffrance mentale, crises de nerfs, larmes – Conduite addictive - Consommation médicaments - Troubles du sommeil

Risque

Il s’entend comme la probabilité d’apparition de troubles tant individuels que collectifs

Risques psychosociaux

Les RPS ont un caractère plurifactoriel. Ils sont définis comme un risque pour la santé physique et mentale des salariés / agents. Leurs causes sont à rechercher à la fois dans les conditions d’emploi, les facteurs liés à l’organisation du travail et aux relations de travail. Ils peuvent concerner toutes les entreprises quel que soient leur taille et leur secteur d’activité.

Le terme de RPS désigne donc un ensemble de phénomènes affectant principalement la santé mentale mais aussi physique. Ils peuvent se manifester sous diverses formes : stress au travail mais aussi sentiment de mal-être ou de souffrance au travail, incivilités, agressions physiques ou verbales, violences.

QUELS IMPACTS ?

Sur le plan psychologique et physique, ces troubles peuvent favoriser des pathologies comme les dépressions, des troubles du sommeil, des ulcères, des maladies psychosomatiques, des réactions comportementales (consommation courante de produits addictifs), des troubles musculosquelettiques (TMS), des maladies cardiovasculaires, ou entraîner des accidents du travail voire des suicides.

Sur le plan social, ces troubles peuvent avoir des conséquences économiques et professionnelles et, notamment, se traduire par du désengagement au travail, un absentéisme accru ou des conflits entre les personnes. Empreintes Ergonomique reste centré sur les conflits en lien avec le travail et non les conflits interpersonnels.

Le rapport GOLLAC identifie six grands types de facteurs de risques.

Infographie rapport GOLLAC

Référentiel RPS du rapport GOLLAC

  1. Intensité et temps de travail : Cette première catégorie comprend les notions d’« exigences psychologiques » (voir modèle de Karasek) et « d’efforts » (voir modèle de Siegrist) mais plus largement les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, l’exigence de polyvalence non maîtrisée, les instructions contradictoires, les longues journées de travail, le travail en horaires atypiques, l’imprévisibilité des horaires de travail...

  2. Exigences émotionnelles : font référence à la nécessité de maîtriser et façonner ses propres émotions. Elles concernent essentiellement les métiers de services : exigence de sourire ou de bonne humeur, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activités quand la culture dominante de l’entreprise est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».

  3. Manque d’autonomie : L’autonomie au travail désigne la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle rejoint la notion de « latitude décisionnelle » » (voir modèle « job-strain » de Karasek) et inclut non seulement les marges de manœuvre (la possibilité de s’auto-organiser dans son travail) mais également la participation aux décisions qui concernent directement son activité ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences.

  4. Rapports sociaux au travail dégradés : ils ont été très étudiés, notamment au travers du « soutien social » (voir modèle de Karasek), de « l’équilibre efforts – récompenses » (voir modèle de Siegrist) et de la « justice organisationnelle » (équité dans la distribution des ressources et des avantages, au regard des efforts accomplis et en comparaison avec ce que donnent et reçoivent les collègues occupant un poste similaire). Ils incluent les relations avec les collègues ou avec la hiérarchie, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, l’attention portée au bien-être des salariés. Ils portent également sur les « pathologies » des rapports sociaux comme le harcèlement moral.

  5. Conflits de valeurs : ils renvoient à l’ensemble des conflits intrapsychiques consécutifs à la distorsion entre ce qui est exigé au travail et les valeurs professionnelles, sociales ou personnelles des salariés. Par exemple : faire un travail que l’on juge inutile, vendre un crédit à des personnes à très faibles revenus, faire la promotion d’une méthode que l’on sait inefficace, etc.

  6. Insécurité de la situation de travail : elle comprend à la fois l’insécurité socio-économique (peur de perdre son emploi, non maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (restructurations, incertitude sur l’avenir de son métier...).

TENDANCES 2013 / 2016 – STATISTIQUES DARES

Pour en savoir plus sur les tendances :

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UN CADRE POUR AGIR"

  • Accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008 (transposition de l'accord européen du 8 octobre 2004 étendu par arrêté ministériel le 23 avril 2009)
  • Accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010 (transposition de l'accord européen du 26 avril 2007 étendu par arrêté ministériel le 23 juillet 2010 sur le stress au travail).
  • Un protocole d'accord relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique a été signé le 22 octobre 2013.ANI, les accords de branches, d’entreprises, les NAO

L’obligation de résultats de l’employeur (DUER)

TEXTES EN VIGUEUR au 1er Janvier 2018

Pour en savoir plus sur les textes en vigueur :

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MÉTHODE ET DÉMARCHE

De la perception au réel, comment agir sur les RPS ?

  1. Repérer les facteurs de risque et le degré d’exposition. Analyse et reformulation de la demande avec les acteurs internes (RH, responsable production, manager, IRP, CHSCT, médecin SST, personnels, etc.)
    Recueil d’indicateurs permettent de mieux repérer le risque et de faire les hypothèses sur les facteurs déterminants : bilan CT, plaintes, accidentologie, organisation du travail et ou du service rendu, fiche de poste, fiche de risque, DUER prévention des risques professionnels, etc.
    Considérer la perception, les troubles et manifestations. Ecouter Evaluer, quantifier ...

  2. Une approche multifactorielle : Diagnostic des facteurs déterminants les RPS : Ecouter, analyser finement les situations de travail réelles, identifier, qualifier et quantifier (entretiens, observations, mesures, etc.) Approfondir, quantifier, qualifier précisément ...

Qualifier précisément la nature du problème

  1. Associer les acteurs internes et externe : une démarche participative d’échanges de points de vue sur des éléments concrets
  2. Maitriser le risque et coconstruire un plan d’actions technique organisationnel, de formation, management, de communication, etc ...
  3. CO construire un plan d’action avec les solutions concertées, les conditions de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation dans le temps.

Articles

Rapport Gollac sur les RPS

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